不只是第一大
恆大的全球第一大，不只是銷售規模的第一大。
創下合約銷售額第一的同時，恆大的銷售面積也穩居首位，高達4469萬平方米，且銷售回款和現金餘額同為行業之冠，並雙雙超過了3000億元大關。
尤其現金餘額，截至年末，中國恆大的現金餘額高達3043億元，不出意外，這也將是史上唯一現金餘額超過3000億的地產企業。
而在2016中報的對比中，當時還只有2120億現金餘額的恆大，其手握現金就已比萬科（718億）、碧桂園（494億）的總和還要多出900億，甚至比「兩桶油」（中石油1208億、中石化864億）的現金餘額總和還要多出將近50億。
除現金餘額高居全行業之首，恆大還在近年來房地產利潤率持續走低的背景下，保持了毛利率與核心業務利潤率的逆市上揚，在地產企業最重要的命脈土地儲備上，恆大更在許家印堅定看好中國地產業前景的背景下一騎絕塵。
2016年的中報顯示，中國恆大截至當期的土地儲備高達1.86億平方米，連續多年位居全國第一，這也為其持續坐穩全球第一提供了最核心和最基礎的保障。
恆大的高負債率一直備受市場關注，甚至質疑。2016年中報顯示，截至當期，其借款總額為3813億，超過80％的資產負債率一度「爆表」。但與之對應的是，1.86億平方米的優質土地，市場估值已高達5700億，土地增值額更高達3105億。
以高負債換土地大儲備，若土地貶值，這會成為公司的災難，但若土地增值且現金流和運營能力足以支持高速發展，則意味著更高的利潤回報。
托中國房地產市場的福，也憑藉始終能保持充沛現金流和高速發展的能力，恆大的高負債換來的正是更高的回報，而且是相當高的回報—因為其土地儲備，相比不少同業而言，不但來得大，而且來得更便宜。兩個顯著的例子是：美國次貸危機引發的金融海嘯肆虐中，很多地產企業都放慢了收購腳步，恆大卻1年間土地儲備膨脹8倍；2015年，新一輪房價普漲前的最後悶局中，不少同行都在謀求退出，許家印卻接連耗資超過600億，從香港新世界、華人置業及中渝置地等港資同行手中，收下總建面超過1700萬平方米的15個大型項目。
2008年前後的土地儲備大進攻，一度給恆大帶來巨大資金壓力，但今天回頭看，那絕對是抄了個大底。2015年的大收購，也有很多人認為恆大盲目樂觀要吃大虧，但轉眼卻是2016年的房地產市場持續暴漲，而恆大收來的不少項目都是轉身就可以出售，甚至還為其問鼎世界做出不小的貢獻。
還有一個值得強調的是，很多人至今以為恆大隻在二、三線城市布局，但據克而瑞統計，2016年恆大一、二線城市的項目投資額占比已達到74.9％。比如，在房價漲幅最猛的深圳，恆大就擁有房地產開發項目32個，其中6個位於最具價值與潛力的南山。光是在深圳，恆大已有項目全部開發後總貨值就高達6000億。
相比之下，這幾年突飛猛進，並在今年跟隨恆大進入3000億俱樂部的碧桂園，在拿地方面似乎就不如恆大看得準，做得精。典型的例子是，碧桂園在相對低迷的2015年，全年才為拿地花了500多億，還不如恆大收購港資項目的金額，當2016年全國房價高漲，碧桂園卻半年砸下將近730億「高價」瘋狂搶地。
對地產市場的長遠信心和週期把握，貨如輪轉的快速開發與變現，相對低價的龐大土地儲備，房地產行業正越來越向龍頭企業集中，這種集中將越來越令龍頭企業受益，而恆大不但大者恆大，更在行業集中的趨勢下越大越強·····
也正是因為這些底氣和優勢所在，目前正致力重組深深房，回歸A股市場的恆大，決定引入戰略投資後，才有那麼多的大型央企、國企以及實力民企，不顧「高負債」質疑，爭搶掏腰包，一次性合夥拿出300個「王健林的小目標」，也讓恆大更大更強。
而2017年1月6日的報告則預示著，只要中國房地產市場不發生系統性的崩盤大風險，這些掏出300億的人都將因為支持恆大賺到大錢。
在與深深房簽訂的重組上市協議中，恆大對2017—2019年未來3年的業績承諾是，實現淨利潤總額不低於888億。而市場分析認為，2016年，恆大的淨利潤就將超過371億，相當於該鎖定業績的40％。
這意味著，即便恆大不再成長，而只是保持2016年的淨利潤水準，公司也可輕鬆實現888億淨利潤總額的業績承諾，給投資人一個成功的答卷。
至於市場對其高負債的擔憂，則有分析人士以兩個最壞的情況來說明其安全性：一是其土地儲備對應貨值不少於1.6萬億，意味著恆大即使一分地不再拿，也可以維持4000億的銷售規模四年；二是3000億的充足現金，可以保證恆大即使一年一套樓都不賣，也不會陷入債務風險。
當然，還有一個關鍵的問題，中國房地產市場會發生系統性的崩盤大風險嗎？經過這些年的實踐，恐怕就是最痛恨高房價的人，如今也不會這麼看。
而無論萬科、還是碧桂園，也都依然在大進攻。去年12月，王石還曾豪言，萬科10年後的年銷售要達到1萬億，「99％的人可能不相信，我不但相信，而且我覺得不用10年，可能6年差不多」。
王石的預言如果成立，許家印恐怕會是更先實現預言的人。同一起跑線上，別人跑得更快，這對恆大來說，是絕不容許的事，也是過去20年從來都沒有發生過的事。何況，現在他們已經跑在前面！
成為全球地產一哥只是新起點，讓中國地產業從此進入恆大領跑的時代，讓恆大重新定義全球第一大房企，顯然才合許家印與恆大的脾氣。
20年高速成長神話
2016年才滿20歲的恆大，比萬科的成立晚了12年，比萬達的成立晚了8年，比碧桂園的成立也晚了4年，但卻第一個成為了總資產達萬億的房地產企業，如今又以最短的時間坐上了全球第一大房地產企業的位置。
20年前，許家印創辦恆大的起點是，從零開始，七八個人，擠在一個不到100平方米的民房裡辦公。20年從一間民房到全球第一大，這讓恆大成為地球上最會讓公司成長的地產人，也是最年輕的全球地產王和地產業最年輕的世界500強。
從零起步到全球第一，恆大主要走過三個階段。三個階段的主旋律，都是快速成長，更快速地成長，更快速更好地成長。
首先是快速站穩腳跟，規模取勝。恆大1998年推出的第一個樓盤金碧花園就被評為廣州十大明星樓盤，而且一舉寫下「八個當年」的記錄—「當年征地、當年報建、當年動工、當年竣工、當年售磬、當年轟動、當年入住、當年受益」。
這「八個當年」寫下來就一句話，但做出來是創了行業之奇蹟。富士康董事長郭臺銘有句話：「阿里山的神木之所以大，4000年前種子掉到土裡時就已決定了。」恆大的快和大，也是從這「八個當年」開始，就已融入血液，成為個性了。
此後三年，恆大持續以「小面積、低價格」快建快銷，不斷壯大企業規模，並連續蟬聯廣州房地產企業十強。2004年，已有一定規模的恆大開始實施精品戰略，要把已經賣得紅紅火火的房子蓋得更精更好，也要練出更好的開發能力。
2006年，既有一定規模又有更高能力之後，恆大走向全廣東，走向全中國，並在日益激烈的競爭中，將發展戰略從「規模製勝」升級為「規模＋品牌」制勝，許家印則發揮其擅長的標準化管理，建立起統一規畫、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營，並明確了精裝修交樓的民生地產發展定位。
「規模＋品牌」的抗戰，許家印帶領恆大打了整整8年。
8年裡，他們全神貫注房地產這一件事，將公司在香港上市，在全國150多個城市完成布局。8年下來的2013年年底，恆大已發展到員工48000多人，年銷售額首次突破千億元，多項核心指標名列行業第一。
踏入千億元后，許家印又火速向世界500強進軍，以多元化布局萬億企業大前景。他說：「任何世界500強都會走多元化的道路。」恆大也因此進入「多元＋規模＋品牌」的戰略新階段，緊隨其後的，就是一系列多元化業務緊鑼密鼓地布局。
恆大「多元＋規模＋品牌」的戰略走到現在的成績是，主業成為全球第一，金融、健康、旅遊與體育多元並舉，闖人世界500強，坐擁萬億總資產，並制定了到2020年，總資產超3萬億、房地產年銷售規模超6000億的新目標。
尤其在旅遊和健康養老兩大民生領域，恆大正在快速加碼發力。
2016年年底，恆大旅遊集團與江蘇太倉市、句容市簽訂合作協議，將在兩地各打造一個主題公園—恆大童世界；與江蘇啟東市簽訂合作協議，將在當地打造海洋公園、水上世界等為一體的文化旅遊項目。同時，恆大健康集團也與南京六合區簽訂合作協議，將在南京打造恆大養生谷。
恆大童世界主題公園是恆大在旅遊方面的最新力作，其目標是成為專為少年兒童打造的全室內、全天候、全季節世界頂級童話神話主題公園。
此次簽約的兩個恆大童世界和海洋公園落成後，將輻射長三角地區乃至全國，預計將實現年遊客量超3600萬人次，消費總額達400億的目標。而落地南京的恆大養生谷，則目標直指建立國際領先的健康生活圈，圍繞長者，創建全新理念的「1＋N」防、治、養相結合的全生命週期的健康生活方式。
在體育方面，恆大淘寶足球俱樂部，以及擁有在校學生2600餘人的全球最大足球學校—恆大足球學校，甚至被認為是承擔起了「拯救中國足球」的使命。
這些年，許家印還不斷把恆大往社會的恆大、國家的恆大發展。他多次表示，恆大今天的一切都是社會給的，恆大也將竭力回饋社會。
如今，恆大系解決就業130多萬人，累計捐款超過42億用於公益和慈善事業。2015年年底，恆大還在全國政協的指導下，三年無償投入30億幫扶貴州省畢節市大方縣18萬貧困人口脫貧。
王者是這樣煉成的
事實上，到第三季度末各家地產巨頭的數據公佈之後，恆大就已坐上了全球第一大房企的寶座。
恆大20年高速成長的成就，來自產品，來自市場，更來自許家印為恆大明確了遠大目標，制定了正確戰略，並在此之下建立了—雄心壯志的恆大，「狼性」的恆大，也是科學化地追求極致的恆大。
許家印的雄心壯志是出了名的，他說：「恆大人有一個特點就是，無論做什麼，只要做了就要做到最好。」這個最好，自然也包括最大。
他的雄心絕大多數都能實現，來自雄心本身，更來自「狼性」。而所謂的「狼性」，在許家印那裡或許可以用一句話來定義：科學化地追求極致——既要科學化，又要極致，既科學地追求極致，又極致地追求科學化。
許家印在談到企業發展時說：「思想領航戰略，戰略創造奇蹟。」引領其思想、戰略和奇蹟實現的，則是科學化地追求極致的管理。
許家印對恆大採取緊密型、集團化的管理模式和標準化的運營方針。其特點是扁平化的垂直管理，強調集團總部對地區公司實施嚴格的標準化運營。
在此模式之下，恆大建立了一系列細節到極致的人、事、錢與業務運行的標準化制度及考評機制，並不斷發展完善著這些制度，這也是恆大執行力的保障，是最核心的競爭力之一。
許家印說「企業管理是門大學問，小企業主張人情管理，對規章制度要求不高；企業發展到一定規模時，必須要靠制度管理，要標準化、規範化管理；企業發展到一定高度時，則必須要文化管理與制度管理並用。」
關於許家印的管理，與大家分享：
善於發現問題，並以制度解決問題這方面，許家印可以說練的是童子功。當年，從武漢鋼鐵大學（現武漢科技大學）分配到舞陽鋼鐵廠給車間主任打下手時，他只幹了兩個月，就在無人要求之下，主動根據自己在實踐中發現的問題，搞出了一套「生產管理300條」的嚴苛制度，而且配套量化標準和處罰措施。依靠這套制度的出臺和貫徹，許家印第二年就升為車間主任。
當恆大創立之後，這種善於發現問題，並訂立制度、標準、條例解決問題的習慣和能力，自然被他廣泛運用，繼而讓不斷龐大的人事、業務、財物合理化、條理化、清晰化運作，並且「有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究」。
哪裡不對勁，不夠好，就去哪裡找問題，查原因，一旦找到問題，查明原因，就立即建立制度來解決問題，這是許家印的習慣。
注重細節與標準化
許家印不但用標準化、細節化管理人，更注重以標準化、細節化管事、管產品。
恆大的官網上曾有一句話：中國標準化運營精品地產領導者。正是因為擅長用標準化、規範化來解決問題，並把每個細節都搞清楚，恆大才建立起一系列標準化的運營模式和管理、發展體系，進而大而不亂，大而不病，大象也能跳舞。
許家印還喜歡用幾點、幾條等簡單、通俗易懂的語言來訂立制度。比如，在恆大足球俱樂部，就出臺過「三五政策」「九個必須」等著名制度條例。
既注重激勵人、也注重約束人
被聘為管理學教授的許家印，在談到如何訂立規章制度時特彆強調：一定要做好兩個機制，一是約束機制，一是激勵機制。
恆大的所有制度，都配套有明確的獎懲來落實。而在獎懲上，許家印相信利益獎懲的力量，注重用重賞發現和激勵勇夫，也用重罰驅逐庸夫和懦夫。
在恆大各個事業體系，許家印都配套有重獎、重罰的制度。幹好了，重獎。幹不好，重罰；幹得一般，不獎不罰就不錯了。
從自己的遭遇反思，是許家印尤其注重以獎懲管人的原因之一。他曾經說，當初自己從鋼鐵廠離職，是因為「沒有得到其他提拔」，而從之前的那個老闆那裡離開，也是因為老闆太摳，每年創造上千萬利潤，但卻連10萬年薪都捨不得給他。
工作不講私情，嚴苛追求極致
「堅信辦法總比困難多，恆大就是要在血淋淋的戰場上勇于競爭，並在競爭極端激烈的市場中立於不敗之地。」這是許家印對恆大人的要求。
對恆大足球俱樂部，他也曾提出24字指示：直面困難，堅定信心；狼性十足，血拚對手；不辱使命，為國爭光。
為打造「狼性十足，血拚對手」的恆大，許家印非常嚴苛。
在恆大足球俱樂部，即使花費重金引入的孔卡違反了不得頂撞主教練的規定，許家印也照罰不誤，而且召開大會，用兩句重話教訓他。第一句是：任何人都不可以挑戰主教練。第二句是：挑戰主教練就是挑戰老闆，挑戰我。當恆大連續奪冠後，很多人關心其經濟實力，而真正該關心的，其實是許氏管理。
在這樣的嚴格管理下，許家印做到了一件高難度的事：半小時之內，集團的任何指令都能夠傳達給全集團所有基層員工。在中國的地產公司中，沒有一家的執行能力能超過恆大，也是很多業界人士的共識，而這也是恆大可以最高速成長的關鍵。
嚴格要求自己，注重關照別人
許家印這麼狠，還有那麼多人跟，因為他的狠只在工作上，而且工作上首先對自己更狠，以身作則，將心比心。工作之外，他則非常關照別人。
「一旦許主席認定了某個目標，往往是百分百，甚至百分之兩百地投入。」這是恆大人對許家印的共同印象。創業初期很多年，他都經常凌晨1點才下班，為了不影響家人休息，他會在客廳沙發小憩，凌晨4點又去上班。
對待工作失誤像秋風掃落葉一樣無情的許家印，對待同事像春天般溫暖。工作之外，他還特別注重從生活上關照他人。
這從他對恆大足球俱樂部成立之初的「兩個務必」就可見一斑：務必要關愛好每一個球員，每一個俱樂部員工；務必用鐵的手腕治理俱樂部，從嚴管理。
這「兩個務必」，應該適合每一位帶隊打仗的人自我修煉和實踐。能做到做好這「兩個務必」，也就稱得上是最佳管理者和領導者了。