1989年3月19日，一個消息在美國工商界引起了不小震動：小路易斯·文森特·格斯特納（Louis Vincent Gerstner，Junior，1942—）辭去在世界商業界享有盛譽的美國捷運公司總裁職務，就任債臺高築的納畢斯科公司總經理。華爾街的大多數觀察家對此都感到出乎意料，人們對他的動機提出了種種猜測。但後來的事實證明，格斯特納的這一決定和他以前的工作變動一樣，充分反映了他總是尋求挑戰的性格。
小路易斯·格斯特納於1942年3月1日出生在紐約長島的米尼奧拉，是路易斯·文森特·格斯特納和馬喬里·格斯特納的二兒子。15歲時，他得到了第一份工作，在餐館擦地板和當侍者。他在學習上和工作一樣認真、努力，1963年以優異成績畢業於達特茅斯學院，獲工學學士學位。其後兩年他在哈佛大學商學院學習並獲商業管理碩士學位。在學生時代，他是一個沉穩、持重、志嚮高遠的人。即使在服役期間，他也努力爭先。在新澤西州的狄克斯軍營，他在軍隊廚師訓練班以第一名的成績結業。他的一個朋友說：「路易斯從沒有一絲輕浮，作為年輕單身漢，與那些尋歡作樂之輩相比，他的娛樂少得可憐。」
從哈佛商學院畢業後，格斯特納成為著名的紐約管理諮詢公司———麥金西公司僱佣的最年輕的商業管理學碩士。4年後．而不是通常的6年，他就應邀成為該公司的合夥人。作為一個總是尋求挑戰的人，他逐漸對其所做的工作—建議委託人如何去解決他們的問題，感到無聊和厭倦。他曾對一個採訪他的記者說：「我喜歡擊敗對手；我喜歡在市場獲勝的刺激。」在一次重要的客戶諮詢中，他終於確定了更換工作的念頭。他在花了很長時間去說服一個執拗的委託人接受他的一項商業計畫後，認定自己更換工作的時候到了。他回家後宣布：「不想再做「幻燈放映員」了，我要做決策人。」
兩年後，他找到了自己想做的工作。1978年元旦，他離開麥金西公司，去掌管美國捷運公司的信用卡部。第二年9月，他被任命為公司的副總經理和旅遊服務部的經理。當時，捷運公司正在擴大規模和使經營多樣化，格特斯納打算乘機恢復旅遊服務部的活力，他著力擴展全球市場業務，迎合那些較為富裕的主顧的需要，他們是運通卡的傳統用戶。為此，他制定了旨在改進僱員工作效率和提高捷運公司產品和服務質量的革新方案。
格斯特納以踏踏實實的精神開始起步。他向僱員灌輸創業精神，精簡管理機構，提高僱佣標準，制定了為潛力大的年輕僱員提供專門培訓以及向顧客們提供特殊服務的計畫。另外，他還著手擴展本部門在國內外的業務範圍。經過長期努力，捷運公司的信用卡可運用的貨幣從1978年的11種增加到1988年的29種。格斯特納的開創精神使捷運公司董事長兼總經理詹姆斯·魯濱遜第三深受感動，他在1989年4月把公司的旅遊與信用卡兩個部門合併，統歸已被提昇為副董事長的格斯特納領導。
為了擴大運通卡持有者的基礎，增加使用該卡工商企業的數量及種類，格斯特納發起了一場具有進攻性的運動。同時，他還把運通卡的使用與慈善事業結合起來，推出赫赫有名的「金卡」和「白金卡」以及循環信用卡，與其他信用卡競爭。結果使運通卡持有者大幅度上升，旅遊服務部的純收入增長500％，占捷運公司總收入的1／4強和總利潤的近2／3。
格斯特納的成功使他不斷升遷。1984年12月，他成為規畫公司前途的三人資深管理小組成員之一，負責主管財政和計畫。半年後，他被任命為捷運公司總裁，列總經理之後而居第二位。
但是，就在格斯特納將被選定為捷運公司下任總經理的時候，他好像對得到這一職務另有所思。有人推測，他可能是對領導這樣一個成功的公司是否會繼續迎接挑戰感到懷疑。當然，也有人提出其他揣測。但不管真正原因是什麼、格斯特納當時已在與專門從事企業兼併的科爾伯格·克拉維斯·羅伯茲公司的招聘者進行聯繫，以獲悉有關資訊。
經過一段時間的考慮和磋商，格斯特納終於下了他有生以來最難下的決心，決定出任納畢斯科公司總經理。該公司是被吃股大享羅伯茲以250億美元的槓桿資金買入的，羅伯茲急需一位富有經驗的經理去經營它，以創造出償付上述槓桿資金巨額利息所需要的流動資金。據聞，納畢斯科公司所負債務已超過了大多數開發中國家，在世界上排名第10。管理這樣一個公司的難度是可想而知的。該公司給他的薪資與捷運公司幾乎相等，另加獎金及購買公司股票的1％，即500萬美元的選擇權。但是，格斯特納說，錢不是他離開捷運的決定因素。促使他接受這個被稱為「美國最難對付的工作」的因素是綜合性的，其中之一是他所謂的「用槓桿資金購買產權所帶來的一連串非常有趣的管理挑戰的吸引力」。
格斯特納走馬上任後，制定了一項改進納畢斯科公司整個經營、管理的總體規畫。他對別人說：「我來到了一個擁有170億美元資產、事實上卻沒有任何規章制度的公司，我本能地、甚至可能是冒險地把我關於如何管理現代化企業的觀點強加於該公司。」
在格斯特納面臨的成堆問題中，最突出的是需要製造足夠的流動資金，以償付公司250億美元每年30億美元的利息。而不利的是，當時華爾街垃圾債券市場脫底，致使許多人懷疑公司能否通過發行債券籌集到資金。更令其煩惱的是，公司生存所嚴重依賴的菸草產品在國內市場所占的份額連續下降。為扭轉局面，格斯特納採取了一系列有力措施。為了扭轉菸草銷售頹勢、他實施了三管齊下的戰略，擴大海外銷路，奪回國內市場份額，削減僱員等。同時，把公司總部從亞特蘭大遷回紐約，把機關職員從650人減到350人，放棄公司不必要的資產，以25億美元的價格將公司的歐洲食品機構出賣，並僱佣一個全新的管理班子，重新談判高利率貸款等。另外，他還關閉了公司最舊、效率最差的菸草工廠，使生產集中。
格斯特納的措施很快便在1989年底初見成效：幾家向公司貸款的銀行上門與他協商如何降低現有貸款的利息；11月，格斯特納宣布公司將捐助3000萬美元，資助一項鼓勵改革全美大學預科教育的計畫。這個在所有曾向教育事業提供贊助的美國公司中獨占鰲頭的數額表明，格斯特納已經控制了納畢斯科的局面。1990年春，形勢更加好轉。公司頭季度的盈利已超過上年同期的50％。7月又傳來佳音，格斯特納推出的格萊漢姆玩具熊早餐餅乾、救生圈餅和其他新的方便食品，估計將使當年的收入超過1989年的25％，年虧損額將從1989年的9.76億美元降到1990年的4.29億美元，降低63％，趨勢向好的方向發展。由於公司僱員從用槓桿資金購買時的11.6萬人，減少到5.5萬人，由於巨額債務得到控制，羅伯茲宣布了向納畢斯科公司注入17億美元新資本的計畫。這對於增強納畢斯科公司的實力和投資者的信心都是十分有利的。進入1991年，形勢進一步好轉。到2月4日納畢斯科公司的股票重新開始公開交易時，竟然出現了投資者排隊去以債券換購股票的現象。基於旺盛的需求，納畢斯科公司在4月宣布，計畫出售1億股新的普通股票和發行7.5億美元新債券。這些成就表明，尋求挑戰的格斯特納成功地贏得了挑戰。
格斯特納是一位好靜而喜歡抽雪茄的人，他常常躲避新聞界的追蹤，而寧願與兩個孩子和妻子伊麗莎白在家裡度過閒暇時光。雖然他有工作狂的名聲，但他否認了這種說法。他說：「工作狂是想把全部時間放在工作上而別無愛好的人。我則擠出時間去做其它我喜歡做的事。」