農村金融體系的改革與發展，一直以來都面臨著“市場失靈”和“政府失靈”的雙重困境，小額信貸的出現，給農村信貸中貧困群體的發展提供了新的契機。作為小額信貸商業化的一個典範，玻利維亞陽光銀行(BancoS01)模式是繼格萊瑉銀行(GB)模式和印尼人民銀行(BRl)模式之後的典範，其商業化運作的成功，使小額信貸從財務不可持續，逐步走向了財務的可持續。
草尖金融的小額信貸模式
玻利維亞陽光銀行成立於1992年，其前身是一個以捐款為資金來源的非盈利性組織——PRODEM。1987年，美國非政府拉美行動國際(ACTION International)和美國國際開發署在玻利維亞搞小額信貸的試點，成立了一個名為PRODEM的非政府組織，主要為城市小企業或自我雇傭者提供小額貸款。為了自動瞄準目標物件，規定新的借款人的借款規模不超過100美元，以排除非貧困人口獲得貸款，並且只要借款人按時還貸還可以逐漸增加貸款規模。貸款要求3～8人的小組聯合擔保，任何成員的貸款拖欠將使整個小組喪失貸款的權利。
與之前孟加拉格萊瑉銀行模式所不同的是，這種小組是一種正規的相互的擔保人制度，如果小組中任何人的貸款拖欠，其他人將聯合承擔償還責任；同時其目標群體不是單純的貧困人口，而主要是城市的小企業或自我雇傭者(小企業一般指10人以下的企業)，即積極進行經濟活動的貧困人口。由於玻利維亞大量的城市小企業或自我雇傭者的存在，對小額信貸業務有很大的需求，因此小額信貸業務發展迅速，而且從一開始基本上就實行商業化的運作。
但在隨後的發展中由於其發展速度不能滿足巨大的信貸需求，不能合法地向客戶提供多樣化的金融服務，尤其是不能吸納存款等問題的出現而面臨挑戰。於是1992年，PRODEM進行了分化，把商業化運作的一部分單獨分離出來，在玻利維亞銀行和金融實體監管處的批准下成立了玻利維亞陽光銀行(BancoSol)，成為第一個轉變為商業銀行的非政府組織。與此同時，PRODEM作為非政府組織，其職能仍然存在，並將原有的客戶和貸款業務轉移到了陽光銀行。為了避免與陽光銀行競爭，它的目標市場轉向農村，而陽光銀行的經營活動則集中在城市。同時陽光銀行還成為第一家可以通過國際資本市場獲得資金的小額信貸銀行。
陽光銀行的服務物件主要是城市的各類小企業而不是農村貧困人口。貸款是每兩周或每週進行一次，貸款的年利率為46%，美元貸款的年利率為27%，使其不依賴補貼也可實現財務上的可持續。
為了實現持續發展，陽光銀行內部還發生了較大的調整和變化。從1994年起，取消了為防止違約的強制儲蓄，個人儲蓄存款的最低限額為20美元。第一次貸款100美元的限額雖然在法令上保持，但實際平均的初始貸款的金額為500美元。對過去的聯合擔保小組中有良好還款記錄的個人可以發放10萬美元以下的個人貸款，但超過5000美元的貸款則需要抵押。住房和助學貸款的期限延長，最長可達2年。
到1991年底，PRODEM項目已有11個營業所，116名雇員，項日資金也迅速增至400萬美元，累計發放貸款超過2760萬美元，平均貸款規模為273美元，婦女客戶占77%，拖欠率幾乎為零。截至1998年底，玻利維亞陽光銀行的股權回報率(ROE)接近30%，資產：回報率(ROA)達4.5%，商業化運作成功保證了機構的可持續性。低收入客戶已經達到81503戶，這占到玻利維亞整個銀行系統客戶數的40%，充分表明了陽光銀行在玻利維亞整個銀行系統中的重要作用。在銀行監管機構的CAMEL評級(信用評級)中，被認定為玻利維亞運營最好的銀行(見表)。
BancoSol所處的經濟社會環境
玻利維亞陽光銀行小額信貸模式可以運作成功，首先與當地的經濟社會環境分不開。大量微型企業和自我雇傭者為其小額信貸提供了巨大的潛在需求，同時輔以金融改革和強效監管，使其具有了商業運作可行的土壤。
大量微型企業和自我雇傭者的存在。玻利維亞是世界著名的礦產品出口國，工業不發達，農牧產品可滿足國內大部分需求，同時其也是南美洲最貧困的國家。全國城市人口621.3萬，占總人口的68.8%，農村人口281.2萬，占總人口的31.2%。
20世紀80年代玻利維亞經歷了經濟和政治結構轉型，1985年以來，歷屆政府推行新自由主義經濟政策，穩定宏觀經濟，調整經濟結構，減少國家干預並通過立法對主要國營企業實行資本化(即私有化)。玻利維亞經濟改革取得一定成效，國民經濟保持一定增長，通貨膨脹得到遏制。從高度的通貨膨脹轉向貨幣的穩定，從國家資本主義轉向了開放的市場經濟。在這一轉型過程中，經濟獲得復蘇，但卻導致了大量的失業和城市移民。他們中絕大多數流入了城市的非正規部門或自我雇傭，生活處於貧困線下，並且有強烈的資金需求。隨著時間的推移，非正規經濟部門也延伸到農村，無地勞動者和土地不能滿足生活需要的家庭也通過多種自我雇傭形式維持生存。
據國際勞工組織的資料，到20世紀90年代中期為止，微型企業吸納的勞動力占拉美地區就業總數近50%，而公共部門和雇員超過10人以上的企業只占44%(其餘6%從事家庭服務)。70年代以來，微型企業的就業呈穩步上升趨勢。玻利維亞的微型企業就業人數達14.2萬，微型企業主占經濟自立人口的37.1%，微型企業工人占經濟自立人口的19%。正是這樣對信貸服務存在巨大的潛在需求的背景下，玻利維亞陽光銀行小額信貸模式才有了運作和發展的空間。其服務物件主要是各類微型企業和自我雇傭者，他們對資金需求強烈同時也願意支付高利率，這也是為何在47.5%～50.5%的貸款年名義利率下其還存在大量的客戶原因所在。
強效的改革和有力的監管。90年代以來，拉美經濟特別是金融部門經歷了深刻的結構改革，其中包括取消利率上限，減少或消除指令性貸款，減少進入金融行業的壁壘(包括取消政府所有的銀行特權，甚至取消政府所有的銀行)，加強銀行的管理和監督。這些改革措施改變了金融部門的結構，為增強部門競爭和開拓新市場(包括小型和微型企業)奠定了牢固基礎。例如，為了使小額信貸機構具有合法地位並進行盈利性運作，有關資本充足率、資產風險加權、壞賬準備金以及資訊發佈等方面的專門法規也應運而生。
BancoSol機制設計
作為草尖金融的玻利維亞陽光銀行面臨的現狀與GB銀行和印尼BRI有很大的不同，因為它瞄準的客戶群體並不是貧困的農產，而是大量微型企業和自我雇傭者，或者說是“窮人中的富裕者”等。在這一不同的前提下，它所面臨的挑戰、困境與GB和BRI也有所不同，因此在機制的設計和創新上也有其獨特之處。
小額信貸的商業化轉型。在為貧困和低收入群體提供貸款時，資訊不對稱現象嚴重且交易費用過高，因此低利率很難使收益覆蓋成本而造成較為普遍的財務不可持續問題。玻利維亞陽光銀行則通過高利率(47.5%～50.5%)的貸款來解決問題，主要貸款對象是城鎮的微型企業及“非正規經濟部門”，首要關注銀行業務而不是社會服務。被批准可以用十分簡單的手續辦理小額貸款，其無擔保貸款也不必納入高風險資產的管理。陽光銀行由國家銀行監管部監管，其資本金和報告制度與傳統商業銀行相似，雖然其只持有玻利維亞銀行系統1%的資產，但卻為這個系統全部借款客戶的1／3以上提供服務。
就成本方面而言，由於其面對的並不是較分散、貸款額度小、無擔保抵押的貧困群體，而是大量資本收益率相對高的微型企業和自我雇傭者，因此服務貧困群體所帶來的高運營成本也就有所降低，同時還可以根據運營成本、風險溢價、機會成本和壟斷利潤來確定其合意利率。但與此同時，很多人也會產生疑慮，為何這些微型企業和自我雇傭者可以支持50%左右的利率?作為以利潤最大化為目標的企業，不會甘願利潤大部分或全部外流，那一定程度上也說明其名義產業利潤率至少應在50%以上，因為對於其目標客戶群來說達不到這一利率很難實現可持續發展。雖然目前沒有確切的資料來證明，但這在邏輯上是符合的。玻利維亞陽光銀行之所以可以在小額信貸成為一種世界風尚中脫穎而出並成為典範，與其準確地找准了自己的定位，面對特定目標客戶設計合適的利率分不開。
小組貸款機制。與GB模式有異曲同工之處，玻利維亞陽光銀行也採用小組貸款機制，要求3～8人組成小組，小組成員可以同時獲得貸款，任何成員的貸款拖欠將使整個小組喪失貸款的權利。貸款期限為4～12個月，相比BRI模式的期限較短，此外貸款數額會隨著借款人證明自已有良好還款能力後不斷提高。這種小組聯保的機制(成員間負有連帶責任)對於違約問題存在一個特殊的“風險擴散機制”，即如果一個成員違約，所有成員都會失去借款的機會。這種連帶責任不僅緩解了成員的逆向選擇和道德風險問題，還降低了風險和成本。這種風險分散機制的成功已經被無數的小額信貸模式所驗證。
動態激勵機制。團體貸款模式也存在重大缺陷，無法防止成員集體違約(合謀都不還款)這一類道德風險。不過在實踐中含動態激勵機制的小組貸款可以有效地緩解這個問題。
小額信貸領域的動態激勵機制是指在無限期重複博弈的環境下，將借貸雙方對未來的預期和對歷史記錄的考察納入合約框架，以促進貸款人還款。動態激勵的特徵是，可以用較小的貸款額度進行嘗試，來發現借款者的真實信用水準。其無論在小組貸款還是個人貸款中已經被證明是行之有效的風險管理手段。如果借款人在後續的還款過程中表現良好，那就可能得到反復的信貸服務：如果拖欠貸款，再獲得貸款的可能性就隨之降低。倘若借款者以後還想得到貸款，那麼他違約的可能性就幾乎為零。
陽光銀行也採用此種方法來化解這類道德風險，其貸款數額會隨著借款人證明自已有良好還款能力後才不斷提高。對於小組成員來說任何人違約使其失去以後貸款的成本遠高於其在以後貸款中所獲收益，在此前提下的相互監督使違約合謀很難達成，因此集體違約的發生率也幾乎為零。
靈活的貸款償還機制。陽光銀行是根據借款人的人品和現金流量對借款人授信，貸款金額微小、利率高、期限短，每週或隔周分期償還。這種分期還款機制一方面可以降低信貸風險並獲得充足現金保持健康的財務狀況，另一方面還具有早期預警功能，可以提早發現具有較大潛在風險的貸款。
完善的監督與管理機制。作為具有商業銀行特徵的非政府組織，玻利維亞陽光銀行將銀行業的現代公司治理機制也淋漓盡致地發揮，在成本收益符合其經營目標的前提下，一個具有生命力，可持續發展的銀行是善於利用先進的管理和監督機制的銀行。
啟示
利率不是關鍵問題。
一直以來，大家在討論農村金融問題時，利率問題一直是各方爭論的焦點。利率市場化成為我們解決農村金融市場最為關注的問題。一般觀點都認為，在農村放貸由於資訊不對稱和缺乏抵押物而造成高風險和高成本，但低利率卻使得進入農村的金融機構難以實現財務可持續(利潤無法覆蓋成本)，不合理的利率造成農村金融市場扭曲，進而導致農村在嚴重缺血的同時還有大量資金外流。傳統的低利率貸款可以幫助窮人獲得貸款的觀念已經被多年的實踐證明是不可行的，不但不能實現財務的可持續，還會給貪污、尋租者以可乘之機，因此要對利率進行改革使其反映市場供求均衡下的資本價格。
以低利率為導向的GB模式、以高利率為導向的玻利維亞陽光銀行模式和BRI模式都取得了很大的成功，作為小額信貸的典範，它們的經驗在一定程度上也或許證明了以上的思路，利率好像並不是農村金融問題的關鍵所在。對渴求信貸支持的農民和城市工商業者而言，信貸可得性比利率更為重要。
GB模式通過擔保替代制度使缺乏抵押物的貧困群體也可以獲得貸款以滿足其剛性平滑的消費，它將未來獲得貸款的機會作為資產來擔保，依靠信任、當地語系化資訊和激勵政策來進行風險管理以克服資訊不對稱。BRI在充分利用本土化社會和金融資源以節約大量成本的前提下，通過高利差的存貸款產品也讓廣大的貧困群體和中小企業獲得貸款，其商業化的運作，保證了農村居民可以獲得長期所需的金融服務。陽光銀行模式與GB模式雖有很多的相似之處，如小組貸款，動態激勵機制和擔保替代，但它以利潤最大化為首要目標，向大量有潛在需求的微型企業和自我雇傭者提供高利率貸款，而GB更大程度上是要完成其社會可持續的扶貧任務。儘管近幾年GB也已經開始改革，以實現走向財務可持續之路。由此可見，成功的小額信貸模式更注重的是信貸可得性，並輔以一系列配套機制作為目標順利實現的保證。通過對以上小額信貸的三種成功模式的簡要分析，我們應該看到他們如何擴大了信貸的可得性，而不是糾纏於利率的高低。
我國的小額信貸初期更多的也是採用GB模式。2005年以後，進入探索商業化小額信貸的新階段，試圖在業務覆蓋面和機構可持續兩個方面同時獲得進展。就目前來說，還仍停留在移植GB模式的現狀下，在制度和機制創新方面還沒有突破。我國小額信貸目前首要的任務也應該是從擴大信貸的可得性入手，可以通過放開利率管制以擴大信貸可得性，但這必須以穩定的經濟背景和對金融機構實施充分及審慎的監管為前提，否則會帶來難以控制的局面。
對於陽光銀行這樣的草尖金融模式，我國的農信社和郵政儲蓄銀行可以採用“拿來主義”複製，這也比較符合我國的現實情況。目前，農信社無力擔當支農主力軍的關鍵，在於其自身財務不可持續，本著政策性目標又要實現財務可持續，失敗是有其必然性的。對於草根金融的GB模式，可以通過資金互助社這樣具有本土化優勢的內生金融安排來實現，通過多層次互補的方式使有巨大資金潛在需求的農民和農村中小企業擺脫嚴重缺血的現狀，以發展農村經濟和提高農民收入。
恢復農村經濟活力是關鍵。
一直以來，我們都只局限在金融市場這一範圍內試圖尋到解決問題的良方，但一個很簡單的道理卻被忽視了：在沒有經濟活力的農村社區又何談金融的健康發展呢?巧婦也難為無米之炊。
農業由於自然風險和市場風險比較大而成為弱勢產業，進而成為低利潤率的行業。資源流向效率高的產業這一定律已是不爭的事實，如果農村的前景還依舊如此，那麼再多的金融機構進入，再完美的計畫也都不會有太大的效果，這一點是不容置疑的。如果能夠設計出一套很好的機制可以恢復或啟動農村經濟、文化和社會活力，使更多的人和資金願意留在農村，使農業不再處於弱勢地位而沒有剩餘價值索取的話語權，使農業的產業利潤留在農村內部進而經濟良性迴圈，那麼在這一前提下農村金融的問題或許就自然而然化解了，即使不能化解也不會出現今天我們面對的困境。當然要恢復農村經濟、文化和社會活力也是一個巨大的系統工程，本文只限于提出這個思路，至於如何進行這樣一工程還需更多更深入的研究和實踐，面臨的困難也不可低估。