許家印:恆大成功之道

不只是第一大

恆大的全球第一大,不只是銷售規模的第一大。

創下合約銷售額第一的同時,恆大的銷售面積也穩居首位,高達4469萬平方米,且銷售回款和現金餘額同為行業之冠,並雙雙超過了3000億元大關。

尤其現金餘額,截至年末,中國恆大的現金餘額高達3043億元,不出意外,這也將是史上唯一現金餘額超過3000億的地產企業。

而在2016中報的對比中,當時還只有2120億現金餘額的恆大,其手握現金就已比萬科(718億)、碧桂園(494億)的總和還要多出900億,甚至比「兩桶油」(中石油1208億、中石化864億)的現金餘額總和還要多出將近50億。

除現金餘額高居全行業之首,恆大還在近年來房地產利潤率持續走低的背景下,保持了毛利率與核心業務利潤率的逆市上揚,在地產企業最重要的命脈土地儲備上,恆大更在許家印堅定看好中國地產業前景的背景下一騎絕塵。

2016年的中報顯示,中國恆大截至當期的土地儲備高達1.86億平方米,連續多年位居全國第一,這也為其持續坐穩全球第一提供了最核心和最基礎的保障。

恆大的高負債率一直備受市場關注,甚至質疑。2016年中報顯示,截至當期,其借款總額為3813億,超過80%的資產負債率一度「爆表」。但與之對應的是,1.86億平方米的優質土地,市場估值已高達5700億,土地增值額更高達3105億。

以高負債換土地大儲備,若土地貶值,這會成為公司的災難,但若土地增值且現金流和運營能力足以支持高速發展,則意味著更高的利潤回報。

托中國房地產市場的福,也憑藉始終能保持充沛現金流和高速發展的能力,恆大的高負債換來的正是更高的回報,而且是相當高的回報—因為其土地儲備,相比不少同業而言,不但來得大,而且來得更便宜。兩個顯著的例子是:美國次貸危機引發的金融海嘯肆虐中,很多地產企業都放慢了收購腳步,恆大卻1年間土地儲備膨脹8倍;2015年,新一輪房價普漲前的最後悶局中,不少同行都在謀求退出,許家印卻接連耗資超過600億,從香港新世界、華人置業及中渝置地等港資同行手中,收下總建面超過1700萬平方米的15個大型項目。

2008年前後的土地儲備大進攻,一度給恆大帶來巨大資金壓力,但今天回頭看,那絕對是抄了個大底。2015年的大收購,也有很多人認為恆大盲目樂觀要吃大虧,但轉眼卻是2016年的房地產市場持續暴漲,而恆大收來的不少項目都是轉身就可以出售,甚至還為其問鼎世界做出不小的貢獻。

還有一個值得強調的是,很多人至今以為恆大隻在二、三線城市布局,但據克而瑞統計,2016年恆大一、二線城市的項目投資額占比已達到74.9%。比如,在房價漲幅最猛的深圳,恆大就擁有房地產開發項目32個,其中6個位於最具價值與潛力的南山。光是在深圳,恆大已有項目全部開發後總貨值就高達6000億。

相比之下,這幾年突飛猛進,並在今年跟隨恆大進入3000億俱樂部的碧桂園,在拿地方面似乎就不如恆大看得準,做得精。典型的例子是,碧桂園在相對低迷的2015年,全年才為拿地花了500多億,還不如恆大收購港資項目的金額,當2016年全國房價高漲,碧桂園卻半年砸下將近730億「高價」瘋狂搶地。

對地產市場的長遠信心和週期把握,貨如輪轉的快速開發與變現,相對低價的龐大土地儲備,房地產行業正越來越向龍頭企業集中,這種集中將越來越令龍頭企業受益,而恆大不但大者恆大,更在行業集中的趨勢下越大越強·····

也正是因為這些底氣和優勢所在,目前正致力重組深深房,回歸A股市場的恆大,決定引入戰略投資後,才有那麼多的大型央企、國企以及實力民企,不顧「高負債」質疑,爭搶掏腰包,一次性合夥拿出300個「王健林的小目標」,也讓恆大更大更強。

而2017年1月6日的報告則預示著,只要中國房地產市場不發生系統性的崩盤大風險,這些掏出300億的人都將因為支持恆大賺到大錢。

在與深深房簽訂的重組上市協議中,恆大對2017—2019年未來3年的業績承諾是,實現淨利潤總額不低於888億。而市場分析認為,2016年,恆大的淨利潤就將超過371億,相當於該鎖定業績的40%。

這意味著,即便恆大不再成長,而只是保持2016年的淨利潤水準,公司也可輕鬆實現888億淨利潤總額的業績承諾,給投資人一個成功的答卷。

至於市場對其高負債的擔憂,則有分析人士以兩個最壞的情況來說明其安全性:一是其土地儲備對應貨值不少於1.6萬億,意味著恆大即使一分地不再拿,也可以維持4000億的銷售規模四年;二是3000億的充足現金,可以保證恆大即使一年一套樓都不賣,也不會陷入債務風險。

當然,還有一個關鍵的問題,中國房地產市場會發生系統性的崩盤大風險嗎?經過這些年的實踐,恐怕就是最痛恨高房價的人,如今也不會這麼看。

而無論萬科、還是碧桂園,也都依然在大進攻。去年12月,王石還曾豪言,萬科10年後的年銷售要達到1萬億,「99%的人可能不相信,我不但相信,而且我覺得不用10年,可能6年差不多」。

王石的預言如果成立,許家印恐怕會是更先實現預言的人。同一起跑線上,別人跑得更快,這對恆大來說,是絕不容許的事,也是過去20年從來都沒有發生過的事。何況,現在他們已經跑在前面!

成為全球地產一哥只是新起點,讓中國地產業從此進入恆大領跑的時代,讓恆大重新定義全球第一大房企,顯然才合許家印與恆大的脾氣。

20年高速成長神話

2016年才滿20歲的恆大,比萬科的成立晚了12年,比萬達的成立晚了8年,比碧桂園的成立也晚了4年,但卻第一個成為了總資產達萬億的房地產企業,如今又以最短的時間坐上了全球第一大房地產企業的位置。

20年前,許家印創辦恆大的起點是,從零開始,七八個人,擠在一個不到100平方米的民房裡辦公。20年從一間民房到全球第一大,這讓恆大成為地球上最會讓公司成長的地產人,也是最年輕的全球地產王和地產業最年輕的世界500強。

從零起步到全球第一,恆大主要走過三個階段。三個階段的主旋律,都是快速成長,更快速地成長,更快速更好地成長。

首先是快速站穩腳跟,規模取勝。恆大1998年推出的第一個樓盤金碧花園就被評為廣州十大明星樓盤,而且一舉寫下「八個當年」的記錄—「當年征地、當年報建、當年動工、當年竣工、當年售磬、當年轟動、當年入住、當年受益」。

這「八個當年」寫下來就一句話,但做出來是創了行業之奇蹟。富士康董事長郭臺銘有句話:「阿里山的神木之所以大,4000年前種子掉到土裡時就已決定了。」恆大的快和大,也是從這「八個當年」開始,就已融入血液,成為個性了。

此後三年,恆大持續以「小面積、低價格」快建快銷,不斷壯大企業規模,並連續蟬聯廣州房地產企業十強。2004年,已有一定規模的恆大開始實施精品戰略,要把已經賣得紅紅火火的房子蓋得更精更好,也要練出更好的開發能力。

2006年,既有一定規模又有更高能力之後,恆大走向全廣東,走向全中國,並在日益激烈的競爭中,將發展戰略從「規模製勝」升級為「規模+品牌」制勝,許家印則發揮其擅長的標準化管理,建立起統一規畫、統一招標、統一採購、統一配送的標準化運營,並明確了精裝修交樓的民生地產發展定位。

「規模+品牌」的抗戰,許家印帶領恆大打了整整8年。

8年裡,他們全神貫注房地產這一件事,將公司在香港上市,在全國150多個城市完成布局。8年下來的2013年年底,恆大已發展到員工48000多人,年銷售額首次突破千億元,多項核心指標名列行業第一。

踏入千億元后,許家印又火速向世界500強進軍,以多元化布局萬億企業大前景。他說:「任何世界500強都會走多元化的道路。」恆大也因此進入「多元+規模+品牌」的戰略新階段,緊隨其後的,就是一系列多元化業務緊鑼密鼓地布局。

恆大「多元+規模+品牌」的戰略走到現在的成績是,主業成為全球第一,金融、健康、旅遊與體育多元並舉,闖人世界500強,坐擁萬億總資產,並制定了到2020年,總資產超3萬億、房地產年銷售規模超6000億的新目標。

尤其在旅遊和健康養老兩大民生領域,恆大正在快速加碼發力。

2016年年底,恆大旅遊集團與江蘇太倉市、句容市簽訂合作協議,將在兩地各打造一個主題公園—恆大童世界;與江蘇啟東市簽訂合作協議,將在當地打造海洋公園、水上世界等為一體的文化旅遊項目。同時,恆大健康集團也與南京六合區簽訂合作協議,將在南京打造恆大養生谷。

恆大童世界主題公園是恆大在旅遊方面的最新力作,其目標是成為專為少年兒童打造的全室內、全天候、全季節世界頂級童話神話主題公園。

此次簽約的兩個恆大童世界和海洋公園落成後,將輻射長三角地區乃至全國,預計將實現年遊客量超3600萬人次,消費總額達400億的目標。而落地南京的恆大養生谷,則目標直指建立國際領先的健康生活圈,圍繞長者,創建全新理念的「1+N」防、治、養相結合的全生命週期的健康生活方式。

在體育方面,恆大淘寶足球俱樂部,以及擁有在校學生2600餘人的全球最大足球學校—恆大足球學校,甚至被認為是承擔起了「拯救中國足球」的使命。

這些年,許家印還不斷把恆大往社會的恆大、國家的恆大發展。他多次表示,恆大今天的一切都是社會給的,恆大也將竭力回饋社會。

如今,恆大系解決就業130多萬人,累計捐款超過42億用於公益和慈善事業。2015年年底,恆大還在全國政協的指導下,三年無償投入30億幫扶貴州省畢節市大方縣18萬貧困人口脫貧。

王者是這樣煉成的

事實上,到第三季度末各家地產巨頭的數據公佈之後,恆大就已坐上了全球第一大房企的寶座。

恆大20年高速成長的成就,來自產品,來自市場,更來自許家印為恆大明確了遠大目標,制定了正確戰略,並在此之下建立了—雄心壯志的恆大,「狼性」的恆大,也是科學化地追求極致的恆大。

許家印的雄心壯志是出了名的,他說:「恆大人有一個特點就是,無論做什麼,只要做了就要做到最好。」這個最好,自然也包括最大。

他的雄心絕大多數都能實現,來自雄心本身,更來自「狼性」。而所謂的「狼性」,在許家印那裡或許可以用一句話來定義:科學化地追求極致——既要科學化,又要極致,既科學地追求極致,又極致地追求科學化。

許家印在談到企業發展時說:「思想領航戰略,戰略創造奇蹟。」引領其思想、戰略和奇蹟實現的,則是科學化地追求極致的管理。

許家印對恆大採取緊密型、集團化的管理模式和標準化的運營方針。其特點是扁平化的垂直管理,強調集團總部對地區公司實施嚴格的標準化運營。

在此模式之下,恆大建立了一系列細節到極致的人、事、錢與業務運行的標準化制度及考評機制,並不斷發展完善著這些制度,這也是恆大執行力的保障,是最核心的競爭力之一。

許家印說「企業管理是門大學問,小企業主張人情管理,對規章制度要求不高;企業發展到一定規模時,必須要靠制度管理,要標準化、規範化管理;企業發展到一定高度時,則必須要文化管理與制度管理並用。」

關於許家印的管理,與大家分享:

善於發現問題,並以制度解決問題這方面,許家印可以說練的是童子功。當年,從武漢鋼鐵大學(現武漢科技大學)分配到舞陽鋼鐵廠給車間主任打下手時,他只幹了兩個月,就在無人要求之下,主動根據自己在實踐中發現的問題,搞出了一套「生產管理300條」的嚴苛制度,而且配套量化標準和處罰措施。依靠這套制度的出臺和貫徹,許家印第二年就升為車間主任。

當恆大創立之後,這種善於發現問題,並訂立制度、標準、條例解決問題的習慣和能力,自然被他廣泛運用,繼而讓不斷龐大的人事、業務、財物合理化、條理化、清晰化運作,並且「有法可依,有法必依,執法必嚴,違法必究」。

哪裡不對勁,不夠好,就去哪裡找問題,查原因,一旦找到問題,查明原因,就立即建立制度來解決問題,這是許家印的習慣。

注重細節與標準化

許家印不但用標準化、細節化管理人,更注重以標準化、細節化管事、管產品。

恆大的官網上曾有一句話:中國標準化運營精品地產領導者。正是因為擅長用標準化、規範化來解決問題,並把每個細節都搞清楚,恆大才建立起一系列標準化的運營模式和管理、發展體系,進而大而不亂,大而不病,大象也能跳舞。

許家印還喜歡用幾點、幾條等簡單、通俗易懂的語言來訂立制度。比如,在恆大足球俱樂部,就出臺過「三五政策」「九個必須」等著名制度條例。

既注重激勵人、也注重約束人

被聘為管理學教授的許家印,在談到如何訂立規章制度時特彆強調:一定要做好兩個機制,一是約束機制,一是激勵機制。

恆大的所有制度,都配套有明確的獎懲來落實。而在獎懲上,許家印相信利益獎懲的力量,注重用重賞發現和激勵勇夫,也用重罰驅逐庸夫和懦夫。

在恆大各個事業體系,許家印都配套有重獎、重罰的制度。幹好了,重獎。幹不好,重罰;幹得一般,不獎不罰就不錯了。

從自己的遭遇反思,是許家印尤其注重以獎懲管人的原因之一。他曾經說,當初自己從鋼鐵廠離職,是因為「沒有得到其他提拔」,而從之前的那個老闆那裡離開,也是因為老闆太摳,每年創造上千萬利潤,但卻連10萬年薪都捨不得給他。

工作不講私情,嚴苛追求極致

「堅信辦法總比困難多,恆大就是要在血淋淋的戰場上勇于競爭,並在競爭極端激烈的市場中立於不敗之地。」這是許家印對恆大人的要求。

對恆大足球俱樂部,他也曾提出24字指示:直面困難,堅定信心;狼性十足,血拚對手;不辱使命,為國爭光。

為打造「狼性十足,血拚對手」的恆大,許家印非常嚴苛。

在恆大足球俱樂部,即使花費重金引入的孔卡違反了不得頂撞主教練的規定,許家印也照罰不誤,而且召開大會,用兩句重話教訓他。第一句是:任何人都不可以挑戰主教練。第二句是:挑戰主教練就是挑戰老闆,挑戰我。當恆大連續奪冠後,很多人關心其經濟實力,而真正該關心的,其實是許氏管理。

在這樣的嚴格管理下,許家印做到了一件高難度的事:半小時之內,集團的任何指令都能夠傳達給全集團所有基層員工。在中國的地產公司中,沒有一家的執行能力能超過恆大,也是很多業界人士的共識,而這也是恆大可以最高速成長的關鍵。

嚴格要求自己,注重關照別人

許家印這麼狠,還有那麼多人跟,因為他的狠只在工作上,而且工作上首先對自己更狠,以身作則,將心比心。工作之外,他則非常關照別人。

「一旦許主席認定了某個目標,往往是百分百,甚至百分之兩百地投入。」這是恆大人對許家印的共同印象。創業初期很多年,他都經常凌晨1點才下班,為了不影響家人休息,他會在客廳沙發小憩,凌晨4點又去上班。

對待工作失誤像秋風掃落葉一樣無情的許家印,對待同事像春天般溫暖。工作之外,他還特別注重從生活上關照他人。

這從他對恆大足球俱樂部成立之初的「兩個務必」就可見一斑:務必要關愛好每一個球員,每一個俱樂部員工;務必用鐵的手腕治理俱樂部,從嚴管理。

這「兩個務必」,應該適合每一位帶隊打仗的人自我修煉和實踐。能做到做好這「兩個務必」,也就稱得上是最佳管理者和領導者了。