杜紀川金士頓從破產到成功的奇異之路

百萬富翁

大陸出生的杜紀川,在臺灣長大。

在臺灣讀完高一後,杜紀川從高雄搭舢板船偷渡到香港,再以大陸難民身份取得香港居民證,1962年轉赴德國,在Techniche Hochschule Darmstadt攻讀電 機工程學位,1972年移居美國,從房地產銷售工作起步謀求發展。

幹房產銷售期間,杜紀川在籃球場上遇見了一生的摯友—後來的創業拍檔孫大衛。相投的興趣,讓二人相見恨晚。此後,他們時常一起交流,盤算追求美國夢的機會。

當時,孫大衛在一家科技公司做硬體工程師。他常常和杜紀川提起:公司做一塊電腦主機板成本200美元,售價卻高達2000美元,而且根本不愁賣,賺錢效應實在驚人。學工科出身,又在地產銷售中有了銷售自信的杜紀川從中聽出商機:不如我們也來幹這樣的生意,你來設計主板,我來負責銷售。

1982年,二人同時辭職,在杜紀川家的車庫創辦了專門做伺服器記憶體的公司:Camintonn。因為趕上了美國計算機產業發展的黃金時期,他們的生意出奇的好,常常是產品還沒出來,人家就已把貨款交到他們手上。

兩年後,一家計算機公司希望收購Camintonn。深感創業艱辛,說自己也沒什麼鴻圖大志的兩個人,覺得錢賺到這樣已經差不多了,於是賣掉公司,把各自分到的100多萬美金交給股票經紀人去做投資,開始了安逸閒淡的生活。

重頭再來

1987年10月17日,美國股市在屢創新高後突然崩盤。道指一天跌幅高達22.6%,很多股票從上百塊跌到幾塊錢。幾小時內,美國股票總市值蒸發5000億美元,相當于全年國民生產總值的1/8,很多投資者輸掉了全部身家。

杜紀川和孫大衛投入股市的錢全部賠光。一天之內,從百萬富翁變得一無所有。突如其來的打擊,讓他們陷入悲傷,尤其覺得愧對家人,但回到家中還要強作笑顏,假裝沒事。

夜深人靜,已經46歲的杜紀川,既無處話淒涼,又要操心如何渡過眼前的難關,謀劃一家人的新出路與活法。孫大衛也好不到哪裡去。

兩周後,兩人心情稍微平復,相約出來喝咖啡。他們相互安慰、鼓勵,最後決定再次創業,重頭再來。

途中,他們開車經過海邊,夕陽西下的日落美景震撼了兩人。他們決定停下車來,好好享受一下那久違的輕鬆與美好。

看著漸漸落入海平面的夕陽,回想一路走來和遭遇的突變,沉默良久之後,兩人幾乎不約而同地對著大海與落日喊道:總有一天我們還會賺回來!

無為而治

杜紀川翻箱倒櫃才從車庫找出2000美元,充當了新公司的啟動資金。他們為公司取名「金士頓科技」,之後便一頭扎進車庫,再次創業。

今天,由他們創辦的金士頓科技不但是全球最大記憶體企業,更是全美備受讚譽的最佳僱主,並以獨特的企業文化著稱於世。

杜紀川和孫大衛奉行一套與眾不同的管理文化與商業價值觀。他們幾乎從不採用MBA或現代企業治理中關於人事管理和績效考核的嚴苛辦法,除了工廠生產線排程以及財務規畫這兩個領域外,金士頓幾乎是一家沒有「管理」的公司。

「尊敬、忠貞、公平、彈性與適應性、對員工投資、工作樂趣」是杜紀川和孫大衛的經營價值觀。他們把公司和員工之間的關係塑造成家庭和家人關係,員工上班不用打卡,也沒有KPI,別人相信制度和管理,他們相信良心,相信我對你好,你就會對我好。甚至他們說自己是資本主義下的共產主義人。

因為這樣的管理文化,金士頓成為美國科技界一個令人嚮往的「烏托邦的理想國」,也是一度備受質疑的「奇葩公司」。

金士頓規模尚小時,《洛杉磯時報》一位記者前往採訪。見識過杜紀川、孫大衛的「無為而治」後,他警告二人:你們現在可以這樣管,等做到2億美元就不行了。後來,金士頓做到了2億美元,這位記者再次來到公司,發現公司的管理依然沒有變化,又改口繼續警告:這種方式一定做不到10億美元。

「現在我們每年營收超過65億美元了,但還是在這樣管理。」後來,他們這樣告訴這位記者。這位記者則感嘆,全世界也沒有其他人像他們這樣做生意。

另類富豪

或許是對創造財富有足夠的自信,或許是股災中的經歷讓他們看到:金錢即使失去,也不過如此。杜紀川和孫大衛再次創業後,始終把錢看得很輕。

聽到員工有什麼困難,杜紀川會二話不說,塞個兒百幾千美元進員工的口袋;和員工出差,他喜歡來個額外的免費旅行,讓「工作寓於娛樂」,甚至,還會帶著他們到賭城看秀,開心一把,放鬆平日的緊張。

1996年,孫正義的日本軟銀以14.5億美金收購金士頓後,杜紀川和孫大衛在員工應得的獎賞之外,拿出1億美元分給所有員工,每個員工平均分到超過200萬元人民幣。

令人羨慕也稱奇的是,大方付出的他們,最後總能得到更多;從來不把錢放在第一位的他們,最終卻成了世界級的超級富豪。

比1億美元分紅還要傳奇的是:當孫正義以14.5億美元買下金士頓,支付了11.7億美元,因為運營資金緊張,希望對剩下的近3億美元延期支付時,杜紀川、孫大衛只是相互打了個電話,就告訴孫正義:這3億美元,我們不要了。

讓所有當事人都想不到的是:1997年,對硬體企業不再有興趣的軟銀,決定把金士頓賣掉,最終又主動找到杜紀川、孫大衛,讓他們以4.5億美元買回了金士頓。

14.5億美元賣出,4.5億美元買回,即使剔掉那一句話就送給孫正義的3億美元人情,杜紀川、孫大衛還是在1年多的時間裡,因為孫正義的這一「折騰」,淨賺了6億多美元,可謂是全世界對孫正義最大方,也是從孫正義手中賺錢最狠的人。

問:是什麼支持金士頓持續高增長?杜:一直以來,我們努力於不斷「突破」自己。我們從未用守成的思維來思考業務和發展,總是強調進取,強調朝前看,強調竭盡所能去把握新機會。

我們一向堅持獨特且吸引人的企業文化,持續投入科技創新,讓同事始終擁有最寬鬆的工作環境,去發展最高質量、最符合市場需求的產品和服務,並得到最好的工作回報。

我們說,我們是先資本主義,然後共產主義。這也是我們能夠持續團結一致、獲得成功的重要原因。

問:你在德國留學,怎麼去了美國?杜:我不算是一個好學生。中學在臺灣念師大附中,因「外務」太多、逃學也多,而被退學。我並不是不喜歡念書,只是覺得生活不應只專注在書本堆中。也因為這樣,我的家人決定送我到德國,讓我自己去闖世界。

在德國念完書之後,我決定到美國發展。說來有意思的是,我在德國攻讀電機工程專業,但到美國卻做了房地產銷售的工作,並非一開始就踏上高科技之路。

我一貫的作風都是,從容易做的事情做起並且做好。當時的環境是,找房地產銷售工作比較容易並且能掙錢,而做高科技或者工程師則困難一些。

問:你和孫大衛是怎樣開始創業的?杜:我做房地產銷售的時候認識了孫大衛。他在一家公司做硬體工程師。他常常和我說:一塊主機板賣2000美元,但成本只有200美元,實在是很賺錢!我很羨慕這個生意有這麼高的利潤,這麼好掙錢,於是就想到一個主意:可不可以我們合作,你設計主機板,我來銷售?我認為,只要他有信心做出好的主機板,我就有信心將主機板銷售出去。

問:於是你們就幹了?

杜:對,孫大衛同意了我的想法。我沒有看錯他(笑)。我把家中的車庫當成公司辦公室開始創業,成立了一家銷售Work Station記憶體的公司。

我們兩人都是工程師出身,沒有製造、成本、銷售等經驗,但我們很大膽,還在摸索時期,就刊登廣告招攬客戶。兩年之後,這家公司被一家計算機公司收購,我們兩人各拿了100萬美元。

這在當時算不小的成功,我們有些陶醉於這個成績,把錢交給股票經紀人進行股票投資,開始了近乎退休的愜意生活,希望股票大賺,愜意到老。

問:因為股票投資的效果不好,才轉而做了金士頓?

杜:不是不好,是非常糟糕。1987年10月17日,美國股市一夕之間崩盤,我和孫大衛的積蓄化為烏有。

那天是我畢生難忘的日子。原本,我們已財務自由,但一夜之間一貧如洗。

一陣非常沉痛的沮喪後,我們決定重頭來過。

我們看好當時的記憶體市場,決定繼續創業。但再一次開始時,條件已非常艱難。我還記得,我們在家中抽屜里東翻西找也找不出來多少錢,最後還是在車庫中找到差不多2000美元,於是就以那2000美元作為資本,創立了金士頓。

問:金士頓成立後發展順利嗎?你們採取了什麼辦法重新站起?

杜:人們都說,成功沒有捷徑。但我認為是有的。成功的捷徑就是懂得發現市場的潛在需求,懂得利用市場上已有的東西,加上自己的東西去滿足需求。這也是我們給金士頓找到的成功捷徑。

我們看準了DRAM市場的潛力,大量低價買進DRAM顆粒,重新設計包裝,然後再以模塊方式銷售出去。市場驗證了我們的判斷,DRAM大缺貨,我們也就天時地利人和,很快做出很好的成績。

問:1996年8月,日本軟銀以14.5億美元收購金士頓80%的股份,你們為什麼要賣公司?

杜:其實,我和孫大衛並不想賣給他們,但是他們十分堅決而且鍥而不捨。我們兩個人,應該說,都不是那種非要做出偉大成就的人,我們都熱愛生活,不把工作當成人生的全部。軟銀讓我們看到了再次退休享受生活的機會。

另外,我們也在思考著,DRAM產業波動劇烈,公司規模日漸壯大,經營稍有不慎,怎麼保障員工呢?軟銀那麼有實力,又雄心壯志,讓他們經營應該沒錯。所以就決定將公司交給日本軟銀經營。

問:這中間,你們還免掉了軟銀近3億美元的未付款,為何要這麼大方?

杜:軟銀當時正努力擴張,運營資金比較緊張。交易過程中,他們對最後的幾億資金感到無力支付。於是向我們說明困難,並且提出延期支付的希望。

我和孫大衛認為,我們已經收到了10多億美元,已經賺到足夠多了,這幾億美元可以說是多出來的錢,不需要為這筆錢讓對方受苦。所以就告訴對方說,剩下的,我們不要了。

問:但1997年7月你們又以4.5億美元把這個股份買了回來?

杜:是。這個過程充滿戲劇性。

後來軟銀髮現買下金士頓是個錯誤的決策。當時他們所投資的公司都以網路公司為主,只有金士頓和另一家出版社與軟銀其他公司的屬性差異甚大。

隔行如隔山,每當軟銀股價上漲時,這個問題也總是會被市場分析師提出來,讓他們十分頭痛。但他們也不想將金士頓易手他人,只想我和孫大衛將金士頓買回來。被他們的誠意感動,我們也就答應了他們,重新把公司買回來。

對方也給了我們很優厚的價格:1年前我們用10多億美元賣出去,現在只要不到5億美元的價格就買回來,而公司在這期間的業績還在增長。

問:免掉人家3億多美元,一賣一買淨賺了6億多美元?很想知道,這幾億美金飄來飄去,是一種什麼樣的滋味?

杜:我們曾經一貧如洗過,然後又經歷這樣的財富起伏。大有一種「千金散盡還復來」的人生體驗。這可能也是堅定我們價值觀和管理文化的一個原因。

我和孫大衛從來不會為錢吵架,我們也不會只為錢而做事,我們很清楚:人生中,還有很多東西是比錢財還重要的。我們一直認為,在相比較之下,金錢是比較不重要的。

問:出售股份給軟銀的當年,你們把一億美元分給員工,你也多次當選美國人心中的夢幻老闆,請你和我們分享一下對待員工、對待管理的心得?

杜:我們一向將員工視為一家人,而不是站在資方的角色去對待員工。金士頓將員工視為一家人,我們一直都與大家共同分享利潤,並以此作為對員工的感謝。我們一向相信:快樂的工作環境是大家能夠達到極佳工作績效的關鍵,所以一直努力營造可以讓員工快樂工作和享受工作的環境。

金士頓就像個大家庭,所有的員工對於這個「家」都有著一份歸屬感。在這裡,任何問題都能夠商量、討論以及分享。我們和供貨商以及客戶之間,也像親人一樣,互相幫忙和扶持,讓商場上的爾虞我詐在我們這裡看不到。

談到員工管理,其實金士頓的「以人為本」管理方式是沒有跨國或跨文化區別的。舉個例來說,我們在歐洲的員工,有25種國籍,我到歐洲出差時,大家一同吃飯或是閒話家常,都是一樣的,不會有不同的相處方式。關心員工是不會因為國籍或是地區不同而有差別的。

不過呢,因為文化差異,雖然大方向不變,但是與各地員工間的管理方式,還是會依文化差異而作調整,這樣才能夠做到充分瞭解員工需求,盡量滿足員工需求。

問:你和孫大衛是公認的黃金組合,你們之間有沒有出現過危機?

杜:我和孫大衛彼此信任及尊重。我們對彼此的信任維繫了我們幾十年的關係。尤其是我們的患難之情,讓我們不會為了錢吵架。但我們會為了idea(主意)吵架。遇到了分歧,我們會平下心來,想一想,再進行溝通,交換想法,然後達成共識,不會有吵到面紅耳赤的情況。

我和孫大衛都很幸運,能有今天這樣還算滿意的成就。我們認為創業夥伴的關係就像夫妻,要看對方的優點,而不是挑缺點,尤其是兩人之間不能過於計較,不能去計算誰貢獻多、誰貢獻少,這樣合作才能長長久久。

問:在你的記憶里,你過得最艱難的是哪一段歲月?對你產生怎樣的影響?

杜:留學德國時,我一句德文都聽不懂,再加上當時的德國很排外,因而內心非常惆悵,感覺好像被孤立了。那時,我還在親戚經營的中國餐館打工,常常會受到客人的冷嘲熱諷。在那段歲月中,我體會到人情冷暖。但它最終帶給我正面的力量,讓我日後懂得如何應付各項挑戰和挫折。

問:你現在的日常作息怎麼樣安排,有什麼特殊的愛好呢?

杜:我的工作時間表經常排得滿滿的,工作之餘喜歡打籃球,也喜歡打鼓。

我在臺灣念書的時候,就與同學合組了熱門音樂團(Band),這可能是臺灣最早的學生樂團吧!也因為對於西洋音樂有著不可言喻的喜愛,現在,我和一群喜愛音樂的朋友組成了「加州夢幻大樂團」,我負責打架子鼓。我們經常會在華人小區的慈善籌款會義務演出。

問:現在,您怎麼看股災中一無所有的經歷?

杜:在我的記憶里,我總是覺得1987年10月17日那一天才是金士頓真正的誕生日。因為沒有這個節點的出現,我們就不會重起爐灶,後面的故事就不同了。

1987年,我已46歲了。一個46歲的人,從百萬富翁跌落到生活開支都有問題,甚至還有負債,然後兩手空空重新開始,這並不容易。我也一度非常絕望。很慶幸的是,我沒有一直沮喪下去,而是選擇了重新開始。

現在回頭看,我得感謝那場災難。

46歲讓我一貧如洗也是上天給我最好的禮物,否則,我們就不會被逼無奈,繼而創造出今天的金士頓。所以,我總是鼓勵那些遇到困難的人,尤其是受到打擊跌至低谷的人,無論多麼困難,都要相信自已,不要放棄,要朝前看。要把低谷當成是開創人生新高峰的轉折點。

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