人們把打破傳統管理模式，對企業內部進行改革、創新，使企業充滿活力、蒸蒸日上的企業管理人員稱作企業內部改革家。他們在巨型企業大牆之內，一般不那麼引人注意，甚至很少有人知道他們的名字。但他們卻能使小型家庭企業向大型工業公司過渡浪潮中，逃避厄運，安然生存，使巨型企業有條不紊，正常運轉。人們開始注意他們了。
美國通用汽車公司是個龐然大物，很難駕馭，既使控制失靈也很讓人同情。阿爾弗雷德·P·斯隆（Alfred P. Sloan，1875—1966年），發揮富有創造力的思想，巧妙地向對手出擊，在激烈的市場競爭中，從咄咄逼人的亨利·福特手中把大部分汽車市場奪走，導演了美國企業史上一次最富進攻色彩的襲擊。
作為企業英豪，斯隆小時候並沒有超人的表現，對機械和企業並無興趣，倒是個傳統的蛀書蟲。老斯隆回憶說他整天埋頭功課，甚至連給自己的魚鉤上魚餌這種活都不幹，更無意到工場工作或幹機械活了。17歲那年斯隆考入麻省理工學院，畢業後在海厄特軸承公司工作。1916年海厄特與通用合併、斯隆隨海厄特公司一同轉到杜蘭特手下。杜蘭特與斯隆接觸不久·就被他的管理才能所吸引，對他倍加賞識，很快被任命為聯合汽車公司的總經理。聯合公司是通用的子公司.在通用公司經受第一次危機時，聯合公司也受到影響，但由於斯隆曾建立起一整套嚴格的管理制度，經過一段努力，公司狀況獲得好轉。杜蘭特越發器重他，為集中管理，杜蘭特把聯合汽車公司直接併入通用汽車公司，並任命斯隆為公司的副總裁。
杜蘭特是個衝動、自負的賭徒，以狂購亂買為樂，拼湊成巨大的控股公司。對企業管理卻興趣索然，常出現重大失誤。1920年大蕭條時期汽車滯銷，企業處境艱難，杜蘭特的個人財產在股票市場也輸了不少，在通用公司擁有很多股票的杜邦家族，趁機接管公司並安排皮埃爾·杜邦為總裁，斯隆擔任業務副總裁。杜邦對汽車工業幾乎一無所知，但他很明智，主要依靠斯隆管理公司，斯隆果然不負眾望，在短時期內使公司起死回生，1923年杜邦索性辭去了總裁職務，讓位給斯隆。
然而，這一時期美國的汽車市場，完全被T型車所控制，福特的聲譽如日中天。T型車以便宜、耐用、可靠的特性深受廣大用戶的喜愛而擁有市場，T型車銷售量共達1500萬輛，比世界上任何一種型號汽車的產量都多。福特還擁有60％的卡車市場。而雪佛蘭車在市場上所占比例只有4％左右，福特幾乎占據了廉價汽車的全部市場。如果與福特作正面競爭無異於自殺，採用與他相同的方法來使他的銷售量下降會造成巨大損失，彌補這些損失所需的資金，除美國財政部外，誰也支付不起。基於這種清醒的認識，斯隆做出明智的選擇。其戰略是占領他上面的那一級，即把它當作一個價格等級，並通過這種做法在有利可圖的基礎上增加雪佛蘭車的銷量。
隨著人們生活水準的提高，願望的提高以及對速度和新奇的熱愛，激起了美國公眾的新需要。他們不滿足於福特車的一種型號和一種顏色，他們要求花樣翻新了。而通用汽車公司的新策略恰恰非常符合這種需要。
正是認識到了這一點，斯隆把製造商的注意力轉向顧客，提出了與福特及T型汽車的精神和宗旨截然相反的口號。即每年一個型號。這種做法是一項有目的、有計畫的規畫，是為了創造一種新產品源源而來的美好希望。因此，通用汽車公司的產品應該系列化，向豪富提供卡迪拉克牌、向中產階級供應奧爾茲莫比爾牌，向普通大眾提供雪佛蘭牌。為每一個收入階層設計一種汽車.在各種不同牌子的汽車之間確定明顯的差價。然而，這種差價又不能大到使許多擁有雪佛蘭牌車的人不敢奢望有一天能加入畢由克牌車的階層，或使許多擁有畢由克牌車的人不敢奢望有一天能躋身於擁有卡迪拉克牌車的階層。
這種做法不僅是對美國人日益追求新穎事物的時尚的一種答復，樹立推陳除新的時尚，還滿足了美國人其它明顯的需要。在一個金錢至上的國度里，人們怎樣證明自己在社會的階梯上向上爬呢？斯隆設想的每年一個型號的汽車，提供了表現個人成功的一個顯而易見和簡單明瞭的象徵，從而造成「消費階梯」。當T型汽車變得便宜、可靠和大眾化後，僅僅便宜和可靠就不夠了。大眾化和一致性實際已成為一種不利的因素。T型汽車幫助了越來越多的美國人周遊全國，卻越來越無法幫助美國人表明他們個人在社會上的地位正在不斷上升。T型汽車終於落伍了。
斯隆創立了多部門組織機構，設立了有才幹的人組成的設計部，設計人員一般比技術人員更有權力。一改福特公司只生產黑色汽車的作法，對顏色格外感興趣，用以刺激消費。
斯隆把銷售放在首位，堅持顧客至上，指出銷售商是完成交易過程中重要的一環。他還是個優秀的大眾心理學家，指出汽車的外觀和銷售的四條新原則。這四條原則後來成為汽車工業的基本原則。如分期付款、舊車折價、年年換代、密封車身。分期付款購車的舊車折價換取同廠出品的新車緩解了買主財源不足的狀況，創立了自己的銷售學，他認為把舊車當作購買新車的部分資本賣掉時，他所賣的是一種基本的交通工具，而想買的絕不僅是一輛新車.而是對新車的改進、對舒適、方便、力量和風格的需要。一對剛剛步入生活的年輕夫婦，可以先買一輛雪佛蘭，幾年之後折價換回一輛畢由克車，以後根據經濟情況和需要，不斷換成本公司的高檔次汽車，這條彩虹的終點是氣派非凡的卡迪拉克，它是勝利的象徵，成功的勛章，讓所有人瞻仰、崇拜。這樣，培養消費者具有一種健康的不滿足感，促使美國人向這一新理想邁進，像季節變換一樣自然和不可避免。
斯隆制定了一個由六種不同價格組成的價格表。最低價格為450美元至600美元，最高價格為2500美元到3500美元．並按這種價格設計汽車，汽車成為表明人們社會地位的一種架構。
生產這些不同牌號汽車的企業各自都有管理人員和生產線。各個企業的經理既相互合作又相互競爭。這就是說畢由克和奧茲莫比爾共用一些部件，同時在規格和價格上又有相似之處。這樣，一些購買畢由克的顧客可能會對奧茲莫比爾產生興趣，反之也一樣，這種做法的目的是既保留競爭的益處，又享有大規模生產節約的功能。同樣，通用公司的配件，卡車、財政以及其他部門也享有很大自主權，各部門領導成功者受獎，失敗者撤職，並力圖保持它小型企業的活力。
斯隆的戰略思想及其實踐大獲成功。T型車的市場很快被奪去了，T型車突然「死亡」。1921年通用公司生產了215000輛汽車，占國內汽車銷售量的7％，到1926年底，斯隆把生產量提高到120萬輛，占國內市場的40％，1940年通用公司生產了180萬輛汽車，占汽車銷售量的近50％，相比之下，福特公司銷售量1921年占全國銷售量的56％，1940年僅佔19％。名列第三。這是美國企業史上最富戲劇色彩的大起大落，寓意深刻。通用汽車公司的成功使斯隆的企業管理改革成果得到充分展示。福特的落伍則是由於他反復不斷地生產同樣的東西，而不是堅持顧客的要求。
作為企業內部的改革家。斯隆曾使動彈不得，奄奄一息的大公司起死回生，且獨具慧眼，在別人沒有察覺的情況下看到挑戰，發現機會，對傳統做法重新思考，揚棄那些有過作用，但已失去時效的部分，重新組織行業生產，推翻了福特在汽車工業中的統治地位。這一觸目驚心的例證說明，企業的生命在於創新。福特的理想是使製造汽車的作業成為一條連續不斷的永不停止的流水線。斯隆更懂得保證生產正常進行的最簡單辦法就是不斷改進產品，新產品的市場是無限靈活的。