市值已超 1 萬億的英偉達。讓人沒想到的是，黃仁勛居然有著特別、甚至說是近乎瘋狂的管理方式：
沒有計畫、沒有彙報、沒有明確層級。
Dan Hockenmaier在Twitter上曝光稱：黃仁勛經營Nvidia的方式非常不同尋常。
直接管理 40 名下屬，沒有一對一會議
• 他認為最扁平的組織結構是最有激勵力的
• 他不進行一對一會議 – 取而代之的是小組討論，這樣的好處是確保從高層開始，每個人（對資訊的掌握）都處於同一條線上。
• 他不提供職業建議 – “我的管理團隊中沒有人來找我尋求職業建議 – 他們已經成功了，表現得很好”沒有狀態報告，而是「隨機采樣系統」
• 他不使用狀態更新，因為他認為牠們在傳遞給他之前被過度精細化了。牠們不再是真實的基礎事實。
• 相反，公司中的任何人都可以給他發電子郵件，列出他們頭腦中最重要的「五件事」，他會閱讀牠們
• 他估計自己每天早上都會閱讀100封這樣的郵件每個人都擁有所有的上下文資訊，隨時都可以獲得
• 沒有隻有副總裁或只有董事的會議 – 任何人都可以參加並貢獻意見
• “如果你有一個戰略方向，為什麼只告訴一個人呢？”
• “如果有什麼我不喜歡的事情，我就公開說出來”
• “我經常大聲思考”沒有正式的計畫週期
• 沒有5年計畫，沒有1年計畫
• 始終根據不斷變化的業務和市場情況進行重新評估（在AI的發展速度如此之快的情況下非常有幫助）
這個組織被優化為（1）吸引優秀的人才，（2）保持儘可能小的團隊規模，（3）允許資訊儘快傳播。
黃仁勛的瘋狂管理法則,直接下屬多達 40 名，無 1:1 溝通。黃仁勛首要的管理哲學就是扁平化、避免等級溝通。
他的直接下屬多達 40 名，但避免進行 1 對 1 會議。取而代之的是小組討論，這樣的好處是確保從高層開始，每個人（對資訊的掌握）都處於同一條線上。
而且他非常重視學習、瞭解行業最新趨勢，而做到這一點的辦法之一，就是讓自己周圍都是知識淵博且願意分享的人。
扁平化的另一點體現在英偉達的會議不受職位或級別限制。黃仁勛透露，從副總裁到初級員工，每個人都能訪問到公司的所有資訊並有權參加任何一場會議。
他的想法就是：如果我們制定了一個戰略方向，為什麼只限於少數人知道？告訴所有員工，我們就能集思廣益（原話：swimming in the soup of strategizing and how to formulate the path to the future）。我們就是一有想法就把它發給所有人，然後等大家給我們反饋，我們根據這些反饋再去完善。
只分享戰略方向，不搞明確計畫。與公司的每一位員工分享戰略方向的做法，就是在利用整個公司的智慧和專業知識，來制定更加完善和更為深思熟慮的戰略。這也讓黃仁勛承認，他打開了一扇從不同角度獲取反饋的大門。黃仁勛從不給公司制定明確的計畫，不管是長期還是短期。理由就是：計畫是死板的，容易帶來限制。所以，英偉達的做法就是不斷根據變化的業務和市場狀況隨時重新評估已有戰略。
鑑於如今 AI 領域的快速發展，這確實是一個非常明智的舉措而除了不喜歡制定什麼五年計畫、一年計畫，黃仁勛也不喜歡員工撰寫報告。因為他認為，這樣的報告到他手裡之時往往已經脫離基本事實。但他還是得瞭解公司的最新情況，所以，他就鼓勵所有員工給他寫郵件，主題就是當前他們腦海中「最重要的五件事」。每天早上，黃仁勛大概會閱讀 100 封這樣的郵件。跳出條條框框，敢于放棄已有業務，前面這些，其實都是跟如何更好地收集資訊獲取策略有關。
那麼，黃仁勛是如何具體制定策略的呢？
答案是：Think Outside the Box。幾年前，英偉達退出了已經商業化的智能手機和平板電腦 SoC 市場。如今看來，這個看似後退的舉動反而推動了公司前進，並讓英偉達從競爭對手中脫穎而出。
這背後反映的其實就是黃仁勛的策略哲學：
不遵循既定做法，一切都是以將問題拆解為基本事實為前提，從事實中構建解決方案。黃仁勛表示，這種方法能夠鼓勵創新思維的誕生，並且往往會帶來傳統方法可能忽視的突破性解決方案。
值得一提的是，黃仁勛也喜歡相信自己的直覺 —— 這是他「Think Outside the Box」的另一種方式。
最後，黃仁勛將英偉達的組織架構總結為實現以下三個核心目標：
吸引業內最優秀的人才，組建最精幹高效的團隊進行運營，在這個過程中，確保資訊在整個公司快速有效流動。
總的來看，這些管理方式確實有些獨特和瘋狂。不過不難看出，其核心特點就是通過保留初創企業才有的靈活性，來規避大型企業普遍都有的官僚主義和僵化。
一個問題是：英偉達現在仍在快速增長，隨著公司規模的進一步擴大，這種精簡的管理風格是否還能 hold 住，以及繼任者能不能延續？
黃仁勛：我還能再戰 20-30 年